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找尋聚光燈之外的成長榮耀——中國“隱形冠軍”企業調研

日期:2018-04-30 / 人气:

     

        说起中国优秀企业和优秀企业家,人们很容易就会想到华为的任正非、格力的董明珠、娃哈哈的宗庆后他们是时代的骄子,也备受这个时代的关注。

  然而,中國還有這樣一批企業和企業家:

  他們隱形;,大多遠離繁華搞研發生産;他們執著,幾十年如一日專注小領域;他們靈動,會根據市場需求不斷升級自己

  和明星企業不同,他們很少打廣告,但在細分領域名揚中外,是行業中的冠軍企業。

  今天,讓我們走近細看這些聚光燈之外的成長榮耀!

 

  他們是誰,他們在哪?

  從廣州南站出發,坐上四十分鍾的高鐵到達中山北站,再乘坐出租車向東行駛近一個小時,記者一行來到廣東省中山市火炬開發區,一家名叫“中山聯合光電科技股份有限公司的冠軍企業座落于此。

  中山雖是小城,但位于珠三角,是改革開放的前沿,近幾十年來,此地經濟活力充沛,産業集聚,有中國品牌家電、古鎮燈飾等10多個特色小鎮,經濟總量常年在廣東省位居前列。

  當時正是上班時間,馬路上行人寥寥,道路兩側的草木展現著南方小城特有的雜蕪生機。從辦公地點環境看,做攝像頭的聯合光電怎麽也不能和冠軍一詞聯系在一起。

  入眼的是一幢四層圍樓,平淡無奇,和散落在火炬開發區的其它企業沒什麽分別,這裏既是聯合光電的辦公樓,也是他們的實驗室、廠房冠軍怎麽能只有這麽小的規模?!

  光學方面的研究和開發,需要長期的人力、物力投入,需要耐得住寂寞,能沈下心來。聯合光電董事長龔俊強說,中山的氛圍比較平和、不浮躁,房價和物價水平都不高,光學産業、光學基礎都比較好。

  他說,別看只有這一幢樓,在以網絡爲載體的成像市場興起之後,聯合光電在這裏做出來的産品,已經在技術、市場等各方面,遠遠超過騰龍、佳能、富士等傳統鏡頭市場的領先企業。

  新産業帶來新機遇。隨著機器人、安防等新興行業的興起,攝像頭市場迅速擴大,聯合光電趁勢而起。據龔俊強介紹,在全球市場,每10個20倍以上的變焦攝像頭,就有7個是聯合光電出廠的。

  與聯合光電類似,在全國各地的經濟開發區、城市郊區,身爲冠軍卻鮮爲人知的企業還有很多。金馬科技、星聯精密、萬朗磁塑、義烏雙童、三花控股、旭虹光電光聽這些名字,你知道幾個?

  但如果說說他們做了什麽,你就會發現,原來我們的生活早已和這些企業密切相關。

  當你打開冰箱門,有6成概率可以看到萬朗磁塑生産的門封條;當你抄起一瓶某國內飲料大牌的礦泉水,有超5成概率握的是星聯精密模具生産的瓶子;如果你去城市主要大型主題公園坐過山車、玩激流勇進,有7成以上概率享受到金馬科技提供的服務

  這些冠軍企業是時代發展的産物,與企業家自身努力分不開,也與政府支持分不開。在中國,政府政策的推動往往是隱性因素,政府在各地設立的經濟開發區,催生的不少産業集群,成爲吸引企業、培育企業的顯性因素。

  十多年前,合肥市政府提出工業立市,依托傳統的家電行業優勢,將市裏的各種資源盡可能多地向工業園區傾斜,逐步打造了家電産業集群,吸引了不少産業鏈相關企業來合肥落戶。合肥市中小企業局局長王十朋說。

  在合肥落戶,一方面是本土品牌美菱、榮事達多年發展在合肥形成的家電産業鏈集群;另一方面是合肥市政府對工業企業的優待,確實吸引了一批企業到合肥落戶。安徽萬朗磁塑股份有限公司董事長時乾中說。

  除此之外,很多冠軍企業負責人在考慮企業落戶的時候,往往是因勢就便。

  如,依托長虹集團、做高端手機蓋板玻璃的旭虹光電順勢落在了長虹大本營綿陽;依托豐富的銅礦資源,做高端電磁線的銅陵精達就在産銅的銅陵;還有落在裝備制造集群中的星聯精密,落在遊戲裝備制造集群中的金馬科技

  我國的隱形冠軍企業是隨著國家工業化進程産生的。中國企業聯合會常務副會長朱宏任說,從分布上看,東部經濟發達地區會多一些。

  僅工信部今年初公布的第一批制造業單項冠軍示範、培育名單中,就可以找到104家細分領域的冠軍企業。日前兩部門公布了第二批名單,包括91家示範、培育企業。

  據記者采訪了解,還有更多的冠軍企業還在隱形中。

  這些企業一般都比較小,雖然不一定有很高的成長性,但就像一個個螺絲釘,在整個産業體系中發揮著不可或缺的作用。中國人民大學商學院教授楊杜說。

 

  爲什麽選擇這個領域?

  最開始幾年也有懊惱過,吸管這東西,一次性、幾厘錢、低門檻、低技術、低利潤,在餐桌上都是白送,還沒人關注,只能掙一點辛苦錢。浙江義烏雙童日用品有限公司創始人樓仲平說。

  1994年成立的義烏雙童,20多年只專注一根塑料吸管,目前年生産的動物造型吸管、內嵌風車吸管、生肖吸管、小鳥吸管等各類塑料吸管近萬噸,覆蓋國內外衆多商場、超市、連鎖餐飲機構。

  更具標志意義的是,全球吸管行業幾乎所有的標准條文都來源于義烏雙童提供的數據和驗證支持,在吸管行業,義烏雙童久負領導者之名。

  然而,最開始的時候,樓仲平並沒有專注在塑料吸管上。

  敢闖的浙商從古至今都是經濟活動的重要參與者,改革開放後,像大多數浙江民營企業家一樣,樓仲平也在這個時代開始了他的從商生涯。

  他14歲隨父走街串巷,雞毛換糖,收過農藥瓶、擺過地攤、搞過養殖15年間幹過20多個行當,但積蓄寥寥。

  轉折源自1993年底,當時樓仲平用5萬元買下了一套制造吸管的舊設備。

  正值而立之年,樓仲平慢慢意識到,什麽都嘗試便什麽也做不好,于是抓住手中的吸管生産設備,一門心思做吸管,從此不再換主業。

  2005年左右,企業連續三年虧損,而另一邊是房地産興起、投資機會盛行,家庭抱怨、員工懷疑,但我仍然堅持原定的路徑,未來五十年只做一根吸管。他說。

  改革開放後,人心思進。像樓仲平這樣的冠軍企業領導人還有不少,但相比樓仲平白手起家的艱辛,不少冠軍企業和企業創始人相對幸運。

  有的依托三線建設積累。1967年建廠的陝西北人印刷機械有限公司原本就是專注于印刷機械生産的國營企業。曆經50年發展,目前在國內超市中,九成以上的牛奶盒、煙盒、零食包裝袋等包裝件,都由北人生産的印刷機印刷。北人公司副總經理魏新平說。

  有的得益于國企改革。1997年大學畢業後,我就從事光學技術相關工作,外資企業和國企都做過,最高做到研發部副總。2002年,我離開原單位和十多名工程師組建聯合光電時,已經有了很多技術積累,這過程中,還得到了老單位的不少支持。龔俊強說。

  有的承接老企業。1997年我到廣東順德打工時開始接觸門封這一行業,當時,我們團隊樹立了要把磁性門封做到全國第一的目標;2010年實現後,我們又提出要把磁性門封做到全球第一,同時做全球白色家電零部件整合供應商。時乾中說。

  出身不同,成長路徑也不盡相同。記者采訪過程中接觸的隱形冠軍企業可以分爲這樣幾類:

  一類是任選一個行業白手起家做大做強;一類是企業員工在企業變故後在原基礎上二次創業;一類是國企,或國企轉制發展而成;一類是大企業內部孕育剝離出的冠軍子企業。

  好的起點固然重要,但不是有好的基礎就一定能發展壯大的。

  90年代初,國家輕工部在黃石和銅陵各指定一家企業,從意大利引進設備,生産冰箱壓縮機配套部件。pt三倍猴子登录總經理陳彬說,如今黃石那家企業已經倒閉,銅陵精達則在特種電磁線領域,做到中國最大,世界前三。

 關鍵就是認准方向堅定走下去。中山市金馬科技娛樂設備股份有限公司董事長鄧志毅說,2001年左右,金馬科技在內部爭議未息時,是自己和少數幾位企業元老堅定大型遊樂設施方向,貸款1000萬元左右開發新産品,打進高端市場後,企業才贏得了市場,成就了現在。

 

  成長,就是及時解決問題

  1989年第一次出國去丹麥丹佛斯工廠,看到每個産品都用自動化加工設備生産,還有先進的管理手段,心裏刺激很大。三花控股集團董事局主席張道才說,當時的三花公司雖然實現全國供貨,但還是小批量生産,手工操作爲主,差距非常明顯。

  回國後,張道才對標丹佛斯,立志要趕超發達國家優秀企業的技術和管理水平,迅速對企業的管理、設備、技術等各方面,做了相對系統的革新,此舉奠定了企業快速發展的基礎。

  對于大多數如今的冠軍企業來說,改革開放後走出國門感受到的,大多是對照先進後發現的自身不足,有些人看到了技術、管理差距,有些人看到了國內市場的不足和未來方向,還有更多的人兩者都看到了。

  2000年第一次到美國迪士尼、環球影城,發現這些主題公園每三兩年就要更新遊樂設備,這讓我們明白了創新的意義;2002年到日本,看到很多城市有大型主題公園,讓我看到了大型化的主題公園是中國市場的方向。鄧志毅說,這些都成爲他回國後堅定發展方向的支撐。

  除了主動走出去學習先進,有些企業則是在與行業頂級客戶的合作中,看到了差距,學到了本領。

  廣東星聯精密機械有限公司總經理姜曉平說,對公司來說,很重要的成長經曆便是1999年與某國際飲料大牌達成合作,他們對流程、標准、質量的嚴苛要求,包括先進管理理念,都成爲企業成長的財富。

  走過這樣道路的冠軍企業有很多。銅陵精達2002年便和美國裏亞公司合資建廠,習得先進的管理和技術等;萬朗磁塑一開始就獲得伊萊克斯、三星等國際頂尖客戶,間接提升了産品標准和管理水平。

  知不足而後進,是這幾十年來我國企業成長的主旋律。

  但成長很長,路上不會一帆風順。這些成功的企業除了出發得早,往往還能在成長中保持對意外事件的敏銳觸覺,隨時發現問題,解決問題。

 企業存在的目的,就是在解決各種問題中不斷成長。樓仲平說。

  困難任何情況下都有,主要看你對待困難是什麽態度。陝西法士特汽車傳動集團有限公司董事長嚴鑒鉑說,90年代末,公司最困難的時候,4個半月發不了工資,有些員工吃飯都成問題,只能就著面湯吃燒餅,這種情況下員工都很少怨言,我們還有什麽理由不堅持?

  三花控股最大的困難出現2008年,當時陷入了浙江南望公司擔保的代償風險中,好在當時三花控股的資金實力不錯,代償了2億元債務,並最終渡過難關。張道才說,但此後,三花控股迅速調整,縮小擔保範圍,並最終取消對外擔保。

  記者在采訪中發現,資金難關是這些企業在成長過程中遇見的普遍性、也通常是最大的難關。

  光學領域研發周期長、投入高,從研發到見效益要2、3年,曾經有過半年時間,創始人領不到工資。龔俊強說,那時靠在外面接些小設計,行業裏朋友接濟,總算活了下來。

  2006年時,銅價從2萬元每噸,迅速漲到8萬元每噸,接著又從8萬元每噸往下跌,受銅價波動,不少下遊企業開始賴賬,風險很大。陳彬說,2006年之後,公司設置銅材料價格的專門風控人員,並對應收賬款的合同條款,加入銅價因素,最大限度減少資金風險。

  吃一塹長一智,對于這些冠軍企業來說,吃過資金的虧,也就更加明白資金對公司的意義,並盡量控制公司負債率。

  法士特集團的負債率不超過30%,資金優勢也是企業的優勢之一。嚴鑒鉑說。

  星聯精密自我積蓄意識非常強,再投資的錢一般來自上年的盈利,目前的負債率在30%左右,這還是因爲這幾年換了這個新廠房。姜曉平指著設計成艦船式的新辦公、廠房一體的大樓說。

  義烏雙童的發展比較穩健和保守,除2003年至2005年集中新建廠房期間保持了一定額度的貸款,負債率一般控制在30%以內。樓仲平說。

  從這些冠軍企業對融資的克制態度可以看出,很多時候,決定企業最終發展程度的,不是看企業能走多快,而是要看能走多遠。

  我國的金融市場還不夠發達,風投、VC、PE、股票等多層次的融資渠道還不夠完善,企業、特別是中小企業獲得資金相對較難。朱宏任說,這對現階段想成爲;冠軍;企業的中小企業來說,是個挑戰。

  而隨著我國多層次資本市場的建立,多種融資渠道的不斷完善,中小企業比以往更有可能借助金融市場,快速發展自己,我國也將更多地産生;冠軍;企業。

 

  冠軍”的核心競爭力在哪?

  星聯精密的核心競爭力貫穿整個業務鏈條,從産品研發開始,到産品質量、産品售後,再從售後推動産品研發,不斷循環往複。姜曉平一下子就把産品工序說全了,並認爲核心競爭力體現在産品的每一道工序中。

  最重要的是了解市場。

  上世紀末,人們對品牌和包裝還沒有如今這麽重視,商端的模具生産被國外壟斷,很多品牌飲料企業、包裝商都沒有相關的包裝開發能力,沒有配套的模具研發供應商。

  從1997年開始,我們就和一些飲料品牌企業合作,從研發端開始爲企業提供模具生産,並以研發爲火車頭,與客戶開展深度合作。姜曉平說,一開始就和某國際飲料大牌合作搞研發,使星聯精密在行業亂戰中冒出了頭來。

  其實不管是在行業早期階段,還是行業成熟的競爭紅海中,要想出人頭地,創新研發、做到人無我有,都是企業跟上時代發展的必要條件。

  比如,相對于國外百年鏡頭龍頭企業,國內鏡頭企業起步較晚,而憑著初創期每年占營收30%左右、近年10%左右的研發投入,聯合光電硬是以每年30%多的速度在成長,在産品、技術、市場等方面,快速趕超國內外成熟企業。

  今天這個時代,很多細分領域很小、很美,有時一個創新就是一個領域,一個創新就是一個産業。四川旭虹光電科技有限公司總經理劉再進隨手拿起手機說,就拿旭虹光電的高鋁蓋板玻璃來說,這主要是觸屏手機出現之後的産業,手上的這麽一塊,就應用了公司300多項專利。

  但研發創新不是關起門來創,要緊密結合客戶的未來發展需求,甚至超越客戶對自身未來需求的理解。張道才說,研發很重要,但首先要具備客戶導向、對客戶負責的素質,要對客戶需求有第一手的了解,吃透行業發展的趨勢。

  人無我有固然重要,人有我優的品質控制,卻是能否留住客戶、占領市場的關鍵因素。

  2000年以前,公司是小組承包制的生産模式,一個師傅帶兩個徒弟,質量好不好,主要看師傅的標准在哪,整體下來,質量不穩定,對成熟技術人員的依賴很大。姜曉平說。

  2000年之後,星聯精密引入標准化平台,從每道工序到售後調試,對每一步驟都要數據,廢品率大幅下降,産品穩定性增強,客戶信賴度提升。到如今,大數據化已經在企業內部初步實現,並開始實現智能化生産,産品品質仍在提升。

  像對導體偏心度要求,國家要求是最厚面除以最薄面的倍數在1.7以內,我們內控是要在1.3倍以內,倍數越小,說明漆塗得越均勻,品質就越好。銅陵精達的檢測人員指著電腦屏幕上放大百倍以上,像年輪般的電磁線截面圖影像說,這就是普通電磁線企業做不到的品質控制”。

  ABS作爲汽車制動系統關鍵部件,對質量的要求近乎苛刻。萬安集團總裁陳江說,爲保證質量,公司每年都派實驗團隊到零下35攝氏度的黑河等極端地區做試驗,萬安的産品必須通過嚴苛的檢測;。目前,萬安集團在ABS領域具有市場領先地位。

  改革開放初期,我國物資相對緊缺,消費者能擁有物資就好,粗放生産的企業在當時靠價低量足,固然可以獲得一些市場。

  但隨著生活水平的提高,人們對物質的需求由量變爲質,先于需求做出提升品質行動的企業,往往能成爲時代的獲益者。

  冠軍企業已經是時代的獲益者。

  像銅陵精達已是全球最大的特種電磁線生産企業之一,産品應用于家電、汽車、工業機船等各領域,甚至可以說,我國每百台空調中,就有40台的壓縮機用到銅陵精達的電磁線,這還是因爲不少空調大企業自備了電磁線廠房,占用了一部分市場份額。

  過去這些年,有高質量的産品,有創新型的産品可以使企業站在時代潮頭,新時代已經到來,很多企業都認識到個性化服務的重要性,並把服務,作爲自己的核心競爭力之一。

  一個企業的服務不值錢,企業就很難做好。姜曉平說,現在幾乎每套模具從出廠、運輸,到安裝、調試,到後期維護,一直都是專人專案服務,隨時發現問題,隨時解決問題。

  公司裏有一整套涵蓋售前、售中、售後的服務鏈條,針對産品全生命周期做嚴格管控,確保産品放心可靠。鄧志毅說。

  在企業家眼中,做好服務不僅是服務好客戶這麽簡單。

  派專人全程跟蹤設備,既可以隨時解決問題,也可以保證設備調試安裝後的最佳性能,維護産品品質;與客戶的頻繁溝通,可以保持企業敏銳的市場洞察力,從而更好地從研發端占領市場前沿。

  研發、品質、服務,很多時候是相輔相成的。一個企業研發投入再多,沒辦法量産不行;品質再好,市場不需要不行;服務再好,沒有拿得出手的産品,也就失了根基。

  日久見真心,只有用心做産品的企業,才能在未來贏得市場。

 

  企業的未來和全球化

  細分領域終歸是小市場,抵禦行業變化的風險也較弱。對于未來,很多冠軍企業正在和客戶、和上下遊深度融合。

  我們現在已經和客戶深度融合,包括提前布局、參與研發、提供整體解決方案等。時乾中說,萬朗磁塑已經給衆多國際知名冰箱品牌提供了冰箱門體解決方案,在冰箱領域能耗競賽升級的當前,萬朗和客戶一起參與競爭。

  在塑膠産品中,我們會幫客戶、幫同行做些力所能及的工作。姜曉平說。星聯精密已經從原先單純的吹瓶模具工藝,延展到現在從包裝研發、模具工藝、到産品上線的全流程工程服務,成爲客戶包裝工程的全方位供應商。

  深度參與整個生産鏈,反過來又使冠軍企業與上下遊的主流客戶做更深層次的綁定,使冠軍地位更加穩固,也更容易拓展産業鏈。

  萬朗磁塑在磁性門封條領域占有較高份額後,在最近幾年,不斷拓展冰箱內膽、門膽等吸塑産品,拓展冰箱門體部裝、箱體風道部裝、門膽部裝等模塊化業務板塊等,始終是向冰箱相關的産業拓展。

  未來星聯精密仍然會圍繞模具進行拓展,也許不是飲料瓶,而是其他産業,但肯定還是會圍繞模具來做。姜曉平說,在企業規模仍然較小的階段,一定要專注,有一定規模後,可以相對多元化,但這種多元化也應是有所專注的多元化。

  強大強大,強在大前邊,在中國經濟進入專業化競爭階段,專注于自己的方向顯得特別重要。張道才說,100個方向的初級階段多樣化,不如一個方向做到行業第一,這是冠軍企業的普遍理念,也是這些企業家的普遍選擇。

  隱形冠軍的企業負責人總有相似的理念。在企業發展方面,他們大部分選擇了有所專注的多元化;而當這些企業負責人向外看時,總是會選擇與全球市場深度融合。

  對于萬朗磁塑來說,今年的7月24日是個高興的日子,這一天,旗下的泰國萬朗和松下簽約,成功拿下一個新項目,這不僅是萬朗磁塑在國門之外的再下一城,也可以迅速提升萬朗磁塑在冰箱零部件行業中的實力排位。

  實際上,對于大多數隱形冠軍企業來說,全球化早在多年前就已經開始。

  比如,三花控股1998年便在美國設立第一家海外貿易公司,截至目前,已經在美國、墨西哥等8個國家設立10多家銷售公司;在美國、波蘭等6個國家設立海外制造工廠。

  全球化還意味著市場的重疊。過去幾十年的全球化浪潮中,中國不僅有世界工廠之稱,也是全球最大的市場。對于有些行業來說,掌握了中國市場,便掌握了全球市場。

  比如,旭虹光電生産的高鋁蓋板玻璃的在國內市場占有率爲15%左右。蘋果、三星等全球品牌的很多産品都放在中國生産,在高鋁蓋板玻璃領域,中國的市場份額也差不多就是全球市場的份額。劉再進說。

  更有意思的是,很多隱形冠軍企業關注微觀環境比關注宏觀形勢要多得多。我們公司能不能活得好,最直接的是要和‘隔壁鄰居家’比競爭力。”時乾中說,長期來看,宏觀形勢肯定是向好發展的,對企業來說,首先要做好自己。

  “但這些‘冠軍’企業想要繼續引領宏觀經濟的發展,就必須緊跟時代、技術潮流,不斷地更新自己。”朱宏任說。

  當前,以互聯網爲核心的智能制造、大數據、人工智能等技術浪潮中,會有“冠軍”企業被淘汰,也會有許多中小企業成長壯大,關鍵在于能否創新發展、專注發展、穩健發展。

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